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Di Matteo Oberti

“Il denaro che si possiede è strumento di libertà; quello che si insegue è strumento di schiavitù.” Inizio con questa massima di Jean-Jacques Rousseau, brillante e intelligente filosofo francese del 1700, aforisma ancora modernissimo nonostante abbia oltre tre secoli, a parlarvi di soldi e di benessere finanziario per l’acquisto ma anche per la gestione di una farmacia.

 Il denaro è forse l’argomento più importante se si parla d’impresa e di imprenditori, invece in farmacia è trascurato e viene trattato con la stessa competenza della “casalinga di Voghera”. Potrei osare e dire che 9 farmacisti su 10 delegano la gestione dei conti al proprio consulente/commercialista, rifugiandosi dietro il solito adagio di essere un “farmacista che vuole fare bene il suo mestiere”.

Così, quando si tratta di acquistare, investire o spendere soldi della farmacia, accade spesso che dopo aver attinto dal conto si rivolgano al proprio commercialista per la risoluzione o la gestione dell’affare. Non accorgendosi che così facendo minano il benessere economico-finanziario della propria azienda.

Al pari di qualsiasi imprenditore, anche il farmacista, deve, senza delegare a terzi, imparare a gestire e monitorare alcuni basilari indici del bilancio della propria impresa:

  • primo margine di contribuzione
  • costi bancari e interessi finanziari
  • rimanenze iniziali e finali (gestione del magazzino)
  • differenza tra detraibilità e deducibilità

Inizierò ad affrontare i vari argomenti raccontandovi due casi concreti; il primo relativo alla gestione e il secondo all’acquisto di una farmacia.

Ho conosciuto RT alcuni mesi fa, una farmacista titolare di farmacia urbana in contesto altamente competitivo, in carriera, ex consigliere dell’ordine e dell’associazione. Farmacia acquistata da oltre 20 anni, proprietaria anche dei muri e del vicino studio medico, figlia neo laureata in farmacia e figlia non laureata che collabora con lei da anni.
Ci ha contattati perché il fido con la banca, che un tempo utilizzavano solo alcuni giorni al mese aspettando la valuta della DCR e il contestuale pagamento delle fatture dei grossisti, è da alcuni mesi che viene utilizzato quotidianamente, superando in alcune occasioni anche il plafond. “Perché?” … “Cosa sta succedendo?”

Incontro prima lei nel mio ufficio e colgo l’occasione per chiederle a voce un po’ di dati. La seconda volta ritorna con tutta la famiglia - marito non laureato che anche lui collabora in farmacia e le due figlie – portando anche i bilanci completi degli ultimi tre anni. Rilevo, con stupore, che i dati scritti non corrispondono a quelli comunicati a voce durante il primo incontro, inoltre la gestione della farmacia non ha pianificazione; mancano obiettivi di breve, di medio e di lungo periodo, non c’è organizzazione; nessuno percepisce uno stipendio ma vivono prelevando dal conto della farmacia quando necessario, la farmacia ha intestate più di tre automobili, gli immobili sono tutti personali (tra ereditati, acquistati e gravati da mutui) e senza nessun canone di locazione.

La banca, che i bilanci li sa leggere bene, preoccupata dall’andamento dei ricavi e della diminuzione dei margini (da non confondere coi ricarichi) li ha convocati in agenzia e ha chiesto loro un parziale rientro dall’esposizione o il conferimento di maggiori garanzie reali (sapendo che hanno titoli, depositi o immobili) a supporto dell’indebitamento. Volendo vedere l’aspetto positivo, questo richiamo fu una buona occasione di apprendimento; il direttore spiegò loro che l’indebitamento, tra costi bancari e interessi finanziari, costa parecchio e quello non preventivamente autorizzato costa tantissimo (in alcuni casi sfiora l’usura); cosa che si ripercuote sul conto economico e di conseguenza sull’utile reale dell’azienda farmacia.

Propongo loro una serie di sedute con un loro referente, prescelto nella cerchia familiare, da formare, istruire e focalizzare sulle tematiche del bilancio (anche la banale differenza tra costi deducibili e costi detraibili è importante!) Questo gli permetterà un controllo “day by day” dell’andamento quotidiano di ricavi e costi, attraverso un semplicissimo software installato sul PC, permettendo la pianificazione di versamenti, pagamenti e, grazie al magazzino caricato sul software, merci, giacenze e rimanenze finali.

Il secondo caso di cui vorrei raccontarvi è l’incontro con il giovane FF. Mi avvicina ad un convegno e mi chiede il mio numero di cellulare. In seguito fissiamo un incontro in ufficio. Mi racconta che ha individuato la farmacia in vendita, ha già parlato col suo commercialista e con quello di controparte, i suoi genitori sono d’accordo e i soldi ci sono… “Quindi? Se è già tutto pronto come posso esserle utile?”. A quel punto tira fuori un block notes e inizia a rivolgermi, come un fiume in piena, una domanda dopo l’altra. In buona sostanza anche se l’operazione era ormai definita voleva spiegazioni sull’operazione stessa, voleva capire se era stato fatto tutto bene, voleva comprendere in prima persona i motivi dei vari passaggi senza delegare. Aveva già posto le stesse anche domande ai professionisti, ricevendo risposte incomprensibili cariche di termini tecnici, inglesismi e acronimi per addetti ai lavori … ma dopo tutto “loro erano i tecnici professionisti lui solo un farmacista che doveva fidarsi!”.

Effettivamente era stato consigliato per benino, le clausole dei contratti erano valide per entrambe le parti, prezzi e modalità assolutamente di mercato, mancava solo una cosa: la parte finanziaria. Mi spiego meglio; l’operazione era stata costruita sul modello operativo utile ai tecnici senza aver prima ascoltato, valutato e compreso le esigenze di FF e della sua famiglia, sponsor dell’operazione. In questo caso, brillante e molto raro, l’apporto sarebbe potuto essere totale senza bisogno di finanziamenti, mutui, etc… (investimento globale medio piccolo) ma con sforzi notevoli ed eccessivi da parte della sua famiglia. La verità era che in questo caso non gli fu consigliato di accendere un finanziamento perché i costi e gli interessi bancari non erano stati previsti nel business plan e se aggiunti avrebbero decurtato l’utile previsto di molti punti percentuali rendendo sulla carta molto meno brillante e conveniente l’operazione di acquisto.

Gli consigliai di rivolgersi alla sua banca locale, dove il padre era conosciuto, e di chiedere un finanziamento chirografario, a tassi ragionevoli e di mercato, per un 20/25% del totale investimento (e non del solo prezzo); una volta avuto un primo riscontro positivo gli suggerii di portare il prospetto finanziario con interessi e piano di ammortamento ai suoi professionisti per una aggiornamento del previsionale.

Se riformulata l’intera operazione fosse risultata poco conveniente forse sarebbe stato il caso di rivedere il prezzo. Non me ne vogliano i venditori ma se un acquirente non riesce ad acquistare la farmacia con il 75/80% di apporto di capitale proprio, c’è qualcosa di sbagliato nella formulazione del prezzo stesso.

Se così non è, e concludo con le parole di Winston Churchill, “Il denaro e gli stupidi, prima o poi, prendono strade separate”.

 

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